ALLE BEDRIJVEN ZIJN SOFTWAREBEDRIJVEN

Als je het goed beschouwt komt het er op neer dat álle bedrijven en organisaties in de nabije toekomst softwarebedrijven en softwareorganisaties zullen zijn, als ze dat nu al niet zijn.

Toen ik die stelling voor het eerst tegenkwam moest ik daar in eerste instantie even over nadenken. Serieus? Alle bedrijven softwarebedrijven? Alle organisaties softwareorganisaties? Zelfs bij iemand zoals ik, thuis in de ICT wereld en in grote digitaliseringsprojecten, was dat nog niet helemaal binnengekomen.

Maar als je even verder denkt weet je dat het zo is. Kijk naar het niveau van automatisering dat we nu al helemaal vanzelfsprekend vinden. En dan heb ik het niet over Word, Excel en PowerPoint, maar over de automatisering van de bedrijfsprocessen. Soms schieten we door in technische oplossingen, maar over het algemeen wordt het werk er een stuk gemakkelijker van. En ook heel anders.

Heb je al eens een analyse gemaakt van wat dat betekent voor HRM? Voor hoe je HRM team eruit ziet? Voor wat de organisatie van je nodig heeft? Ik nodig je uit om even met me mee te lopen in de belangrijkste ontwikkelingen rondom automatisering en de begrippen die daarbij horen en wat de gevolgen daarvan zijn voor HRM.

1. Automatisering anno nu

25 jaar geleden dachten we dat we met één systeem het hele bedrijf konden automatiseren. De systemen waren duur en zeer complex en je moest goed opgeleid worden om ze te kunnen gebruiken, maar dan had je ook wat. Waar nodig werden de systemen aangepast aan de processen van jouw bedrijf. Dat maakte software updates echter zo duur, dat dit maatwerk tegenwoordig zoveel mogelijk wordt vermeden. En het werd duidelijk dat 1 omvangrijk systeem niet alle bedrijven kan bedienen.

Deelsystemen werden dus steeds vaker aan elkaar geknoopt, vaak met behulp van verschillende leveranciers. Iedere knoop is een interface. Soms werkt de knoop prima, vaak geeft de knoop problemen. Omdat álle afdelingen in het bedrijf tegenwoordig zoveel mogelijk willen worden geautomatiseerd, komen er steeds meer knopen en steeds meer leveranciers, die elkaar vanuit hun eigen specialisaties niet altijd even goed begrijpen.

Vervolgens gaven we klanten toegang tot hun gegevens in de vorm van zogenaamde mijn-omgevingen, die achter de knop “inloggen” zitten. Dat klinkt eenvoudiger dan het is. Het betekent in de praktijk dat er nieuwe deelsystemen werden toegevoegd aan het geheel en dus dat er nog meer knopen kwamen.

Nu zijn bedrijven met name geïnteresseerd in het verzamelen van zoveel mogelijk gegevens over hun klanten (data) en in het automatiseren van besluitvorming (robotisering).

2. Software ontwikkeling anno nu

25 jaar geleden werd de ontwikkeling van software gedegen aangepakt. Eerst dacht je na over wat het eindresultaat moest zijn (ontwerp), vervolgens ging je dat maken en zorgde je ervoor dat je alles wat je maakte goed vastlegde in documentatie (realisatie). Het resultaat werd uitgebreid getest en vervolgens verkocht en in gebruik genomen door klanten. Het hele proces leek een beetje op het bouwen van een huis en we noemen dat een waterval aanpak, omdat alle stappen logisch na elkaar volgen en je niet meer terug kan om een stap over te doen zonder hoge kosten te maken en nog meer vertraging op te lopen.

Dit werkt tegenwoordig niet meer. De waterval aanpak neemt zoveel tijd in beslag dat het systeem dat je voor ogen hebt niet meer actueel is tegen de tijd dat je klaar bent. Sinds het begin van deze eeuw wordt software zoveel mogelijk Agile ontwikkeld met multidisciplinaire scrum teams. Dat betekent in de praktijk dat je klein begint met een minimum viable product (het kleinste levensvatbare product) en in actief overleg met de klant steeds nieuwe functionaliteit toevoegt.

Op die manier blijf je actueel. In het begin is het even zoeken (zie onder in het plaatje sprint 1-3). Soms sla je de plank mis en ga je de verkeerde kant op (sprint 5), maar omdat je in kleine stappen werkt ben je snel weer back on track (sprint 6) en zijn de extra kosten te overzien. Zeker in vergelijking met de oude manier van werken, waarbij je pas aan het einde wist of je investering de moeite waard is geweest.

3. ICT teams anno nu

De afdeling ICT is een belangrijke schakel tussen de automatiseringsvraag vanuit de organisatie (demand) en de manier waarop aan deze vraag kan worden voldaan, meestal vanuit software leveranciers (supply). De organisatie heeft grofweg twee soorten vragen: de systemen die er zijn moeten probleemloos werken (beheer) en nieuwe wensen moeten liefst snel kunnen worden ingevuld (verandering).

Om te kunnen beheren moet ICT een goed beeld hebben van wat er allemaal aan elkaar is geknoopt (architectuur) en moeten ze leveranciers kunnen aansturen. Om te kunnen veranderen moet ICT werkelijk alle zeilen bijzetten, want de veranderwensen vanuit de organisatie zijn meestal oneindig.

De wensen lijken zo eenvoudig vinden ze zelf (andere organisaties hebben het ook dus waarom wij niet?) maar zijn dat in de praktijk meestal niet. Het vraagt uitstekende analytische vaardigheden om vast te kunnen stellen welke wensen vanuit de organisatie het meest opleveren en technisch haalbaar zijn (business analyse). Het vermogen om mensen mee te krijgen in je analyse bepaalt in hoeverre de organisatie blij is met de eigen ICT afdeling (stakeholder management).

Wordt op basis van de analyse besloten tot verandering, dan pakken ICT teams dat tegenwoordig bij voorkeur Agile aan. Dat betekent dat onderling samenwerken en goed communiceren met de organisatie voor ICT teams zo ongeveer even belangrijk zijn geworden als technische vaardigheden.

Goed communiceren met de organisatie lukt het beste als er 1 persoon is die de organisatie kan vertegenwoordigen, die de wensen van de organisatie goed begrijpt én in staat is samen met het scrum team deze wensen samen te brengen met de technische mogelijkheden. Deze persoon is de product owner.

4. Organisaties anno nu

Organisaties anno nu hebben groeiende kosten voor automatisering en ze hebben een ICT afdeling die zich min of meer autonoom ontwikkelt omdat ICT standaarden volgt vanuit het eigen vakgebied in de vorm van Agile werken met scrum teams en daarnaast leveranciers aanstuurt die vaak ook Agile werken.

Daar komt bij dat steeds meer organisaties het Lean gedachtengoed omarmen. Dat betekent dat ze de eigen bedrijfsprocessen zodanig proberen te organiseren dat klantwaarde voorop staat, dat er een goede feedbackloop is en dat verspilling zoveel mogelijk wordt vermeden.

Het Lean denken in bedrijfsprocessen heeft in die zin veel overeenkomsten met het Agile denken in software ontwikkeling, dat ook uitgaat van klantwaarde, een goede feedbackloop heeft en verspilling probeert te vermijden, zij het op een iets andere manier. Er zijn dan ook veel bedrijven die Agile en Lean werken combineren.

WAT BETEKENT DIT ALLEMAAL VOOR HRM?

Een nieuwe manier van werken implementeren wordt meestal niet gedaan in samenwerking met HRM. Agile werken ontwikkelt zich op de werkvloer en voor Lean werken worden meestal externe consultants ingeschakeld door de werkvloer.

Voor de werkvloer ligt het vaak niet voor de hand om bij HRM te betrekken bij een veranderende manier van werken en HRM houdt zelf ook niet altijd de vinger aan de pols. Maar er is nogal wat aan de hand en het effect op HRM is groot.

1. Je HR instrumenten zijn een belemmering geworden

Teams die Agile of Lean werken hebben een feedbackloop van 1 tot 3 weken. Daarnaast gebeurt er ongelooflijk veel in een jaar. Heb je nog een evaluatiesysteem met een jaarlijkse beoordeling, dan belast je de organisatie met werk dat geen klantwaarde heeft en help je niemand vooruit. Feedback is enorm belangrijk. Ga dan ook op zoek naar een feedbackmethode die aansluit bij de manier van werken en die een lerende organisatie oplevert in plaats van een energielek bij managers en medewerkers.

Rollen zijn inmiddels veel belangrijker dan functies en het komt vaak voor dat mensen al dan niet tijdelijk verschillende rollen tegelijkertijd hebben. Voor een scrum team waarin medewerkers rollen in verschillende functieniveaus hebben kunnen functiewaarderingssystemen behoorlijk frustrerend zijn. Denk na over hoe je mensen beloont en welke systematiek daarbij helpt. En denk na hoe je mensen kunt helpen om te gaan met het hebben van verschillende rollen, want dat is veel moeilijker dan mensen denken.

En we vergeten vaak op te ruimen bij HRM. Ga eens na hoeveel instrumenten je op de plank hebt liggen voor de organisatie, hoeveel tijd het managers en medewerkers kost om deze instrumenten goed toe te passen en hoeveel medewerkersengagement en klantwaarde daar tegenover staat. Maak een HRM jaarkalender en zorg ervoor dat die kalender maximaal Lean is.

2. Management development kantelt

In traditionele organisaties dient teammanagement als taakverdeler, beoordelaar en scheidsrechter en als communicatielijn van boven naar beneden en van beneden naar boven. In organisaties die Agile en/of Lean werken wordt taakverdeling, beoordeling en besluitvorming gedaan door teams en door professionals met kernrollen.

Dan helpt het als de teammanager een meer faciliterende en coachende rol op zich neemt en zorgt dat er voldoende spelers zijn in de teams en dat ze hun werk kunnen doen. Dan helpt het ook als de teammanager naast de professionals kan staan in plaats van erboven en zijn rol neemt. Dat vraagt nogal wat volwassenheid en zelfvertrouwen van de teammanager en het vraagt dat professionals op hun beurt hun persoonlijk leiderschap ontwikkelen.

Heb je een management development aanpak die sterk gericht is op communicatie via hiërarchische lijnen en op het overbrengen van waarden op het management zodat zij die waarden kunnen doorgeven, dan mis je een belangrijk deel van een relatief autonoom werkende organisatie. Daarnaast is leiderschapsontwikkeling opeens relevant geworden voor alle medewerkers in plaats van alleen voor managers.

3. Andere hulp van HR is dringend nodig

De Agile en Lean manier van werken zijn enorm goed doordacht. In de praktijk worden deze manieren van werken voornamelijk geïmplementeerd door iedereen simpelweg de methode te laten volgen, vaak met een eigen organisatiesaus eroverheen. Als teams de methodes inderdaad helemaal zouden volgen, dan zou het waarschijnlijk vanzelf goed komen. Maar de praktijk is weerbarstig en sommige elementen uit de methodes kunnen gekunsteld aanvoelen als je niet doorgrondt waar ze voor dienen. Dan is het lastig voor medewerkers om dingen te doen waarvan ze op het eerste gezicht het nut niet herkennen en verwatert het enthousiasme.

Als je iets weet van gedrag, de werking van het brein en van groepsdynamica, dan begrijp je pas echt hoe goed de methodes in elkaar zitten. Maar deze kennis is er niet op de werkvloer. Een scrum master hoort belemmeringen weg te halen bij scrum teams en Lean consultants horen verspilling tegen te gaan. Maar als je hen vraagt wat dat in de praktijk betekent, dan is de scrum master voornamelijk bezig met technische en procesbelemmeringen en is de Lean consultant vooral gericht op het reduceren van verspillingen in het proces.

De scrum master is niet bezig met belemmeringen in de teamdynamiek of in hoe mensen samenwerken en de Lean consultant is niet bezig met het voorkomen van verspilling van talent. Hun belangstelling ligt daar niet en ze hebben de vaardigheden en de taal niet. HRM heeft wel deze belangstelling, deze vaardigheden en deze taal maar wordt daarin niet voldoende gezien door de organisatie en komt het ook niet ongevraagd brengen. Er is dus werk aan de winkel voor HRM, want zonder hulp verwatert de nieuwe manier van werken tot iets wat ook al niet werkt in de ogen van velen.

4. Andere vaardigheden van HRM zijn nodig

Om de organisatie goed van dienst te kunnen zijn is het belangrijk dat HRM de bedrijfsprocessen daadwerkelijk doorgrondt, automatisering beter begrijpt, zelf Agile werkt, zich verdiept in klantwaarde en projectmanagement leert.

Het is niet langer voldoende om reorganisaties volgens vaste draaiboeken te doen en om al je geld op nieuwe instroom en op zogenaamd talent te zetten. Om de organisatie optimaal te ondersteunen heb je ervoor te zorgen dat je het maximale uit de bestaande workforce haalt, goede mensen toevoegt en underperfomance adequaat adresseert.

Daarnaast stellen HRM’ers zich in het algemeen veel te bescheiden op en zijn ze geneigd alles zelf te doen, met meestal te weinig budget en zonder specialistische kennis in te kopen. Daardoor leert en vernieuwt HRM in het algemeen te langzaam en te weinig. Want alhoewel het jammer is dat de expertise van HRM onvoldoende wordt benut in organisatie vernieuwing, is HRM in feite vaak niet eens meer dan eenoog in het land der blinden.

Organisaties maken te weinig gebruik van wetenschappelijke kennis die beschikbaar is over gedrag, brein en menselijk welbevinden en dat geldt ook voor HRM. Dus niet alleen zou HRM gerichter moeten gaan helpen in organisatie ontwikkeling door kennis die ze al hebben in te zetten, HRM zou ook veel gerichter kennis verder moeten ontwikkelen.

WAT TE DOEN?

Allereerst, stel vast dat je iets te doen hebt en met wie je dat wil doen. Maak er een reis van en zet je eerste stap. Begin met je HR instrumentarium in lijn te brengen met de ambities van de organisatie en ga van daar uit verder. Ga zelf ook Agile werken met je team, zodat je weet hoe het voelt en wat de voordelen en de uitdagingen zijn van deze manier van werken.

Advies nodig?

Of je nu je HRM instrumenten wil aanpakken, Agile wil gaan werken met je team of de vaardigheden in je team op een hoger niveau wil brengen, ik help je graag met een analyse van je huidige situatie, een plan van aanpak en implementatie van het plan. Ik houd ervan om complexe zaken eenvoudig te maken en veranderingen behapbaar. Dat kan op ieder gewenst moment of in de vorm van een team retreat. Want een kleine stap is beter dan geen stap

Oostenrijk HR team retreat in juni en september

In juni ben ik in het zuiden van Oostenrijk en heb ik de week van 10 juni nog beschikbaar om jou en je HR team op weg te helpen. Sta je met je HR team voor een grote verandering en wil je een goede start maken? Wil je HR in je organisatie naar een hoger niveau tillen of agile gaan werken? In vijf dagen begeleid ik jullie naar een gedragen ontwerp en een plan van aanpak. Het retreat is all inclusive en er is plaats voor 6 tot 12 personen. Wil je liever na de zomervakantie een frisse start maken? De eerstvolgende mogelijkheid voor een Oostenrijk HR team retreat is in september.

Is mijn advies of een Oostenrijk HR team retreat iets voor jouw team? Bel me op 06 – 1233 8894 of mail naar post@thepeopleoffice.nl voor de mogelijkheden. Je bent van harte welkom.

Leiderschap begint bij jezelf